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如何重新定位换发新机?聚焦咨询解析李宁定位

懒熊体育的创始人韩牧有一个有趣的说法:如果把体育产业比作一场足球比赛的话,目前的情况属于比赛的前20分钟,比赛刚刚开始。

把视线聚焦到运动服饰行业,你也会为即将到来的比赛感到兴奋。

安踏刚刚以人民币371亿元完成对芬兰体育巨头Amer的收购,在自己的国际化中高端品牌版图中又添一员,而老对手李宁选择了完全不同的赛技,不是品牌扩张而是品牌收缩、品类扩张。

现在看李宁,你会觉得熟悉又陌生

熟悉感来自其创始人是中国家喻户晓的体操王子,品牌早在1992年就成为首个中国运动员在奥运会上使用的中国体育品牌,到2009年,它已经与中国五支金牌梦之队(乒乓球、体操队、跳水、射击和羽毛球)签约。陌生感则是因为它在2017年登上纽约时装周,从土产摇身一变为潮牌。还有人戏称:“以前是没钱买李宁,现在是没钱买李宁。

但无论如何,谁都能看出来,李宁不复往日。纵观其发展历程,我们会发现品牌定位始终是被纠结的一个主题。

1990年,李宁在健力宝集团的支持下成立同名品牌,由体操王子本人担任总经理,填补了国内体育品牌的缺失。同年,品牌以250万元拿下亚运会火炬接力传递活动的承办权,李宁作为运动员代表,身穿雪白的李宁牌运动服,让亚运圣火在世界屋脊青藏高原燃起,真正使这个品牌呈现在世人眼中。

1992年,李宁成为首个出现在奥运会(巴塞罗那)的国产体育品牌,又在接下来的几年中接连亮相各大国际赛事,抢占了国内体育服饰市场的先机。作为品牌的李宁跟随创始人李宁的步伐,将名声传遍了大江南北。但直到2001年,李宁一直是一个专业运动品牌,面向的也是较为专业的体育人士,算不上是一个大众消费品牌。 

1.2002年第一次定位“走向大众”

2001年,张志勇接任总经理。这个自1992年大学毕业起,就加入公司的年轻人深受李宁赏识,1999年出任财务总监,两年后成为公司领导人,自然雄心勃勃。他从北京申奥成功中看到了时代的机会,认为这是将李宁品牌推向大众市场的良机。

对此,张志勇启用一切皆有可能作为品牌口号,并在业务和模式上开始了多方探索,不仅通过大手笔的渠道扩张将品牌送入二三线城市,而且加大了对体育赛事赞助的投入。

2004年,李宁的线下门店超过2500个,承包当年雅典奥运会中国代表队的领奖服,并成功在港交所上市,是国内体育品牌当之无愧的先驱。

在这股势头下,品牌保持了6年多的超高速增长:2005年营收20亿,此后每年上升10亿,2010年登顶94亿,净利润也超11亿,渠道数量近8000个(年复合增长率21%),市场占有率甚至打败国际霸主阿迪达斯,达到9.7%

这背后是张志勇在产品研发和营销上的大胆投入。2006年,品牌推出国内首款限量版运动鞋和首个科技平台——“李宁弓减震科技;2008年,李宁在鸟巢顶端一幅徐徐展开的祥云画卷上矫健奔跑,并点燃了祥云主火炬;2009年,品牌已经拿下与五支中国金牌梦之队的合约……

对于李宁品牌而言,中国当时蓬勃的社会消费品零售业就是供它驰骋的祥云画卷,北京奥运会是助它腾飞的钢索,被点燃的引线则永远地将它与中国奥运体育精神和民族自豪感联结在一起。

2.2010年第二次定位“揠苗助长”

2008年的北京奥运会的确是盛况空前,但无论是资本市场还是消费市场,都对李宁的带动能力寄予了过高期望,尤其是体育服饰行业,在潮水退去后才发觉自己在供过于求的歧途上跑了太远。

习惯了一帆风顺的李宁手足无措,CEO张志勇当即决定启动新的定位:进军高端市场。

第一步,将充满象征意义的logoslogan调整,前者从线条柔和变得灵动刚毅,后者则将野心明白昭显:让改变发生。

其次,以“90为目标客户的定位显得十分超前,而当时还是青少年的90一代,购买力尚且薄弱。

再者,品牌形象的定位也很超脱:时尚、酷、国际化,但生搬硬套的广告并没有传达出相应的品牌文化,画虎不成反类犬招致反感。

此外,产品价格的定位更是超高,先后三次分别提价7%-18%,对抗量级直接上升到耐克等大牌,产品质量和声望却难以望其项背。

因此,这场激进调整的结果是,李宁原先培养起来的客户大量流失,下降的不是库存水平而是销售额和利润水平。

  

张志勇的失误在于只看到了积压的存货,却忽略了背后是经年积累的管理问题;判对了从运营商转型品牌商的迫切需要,却低估了这一战略的执行难度和资源需求。

究其深层原因,李宁自始采用直营与加盟并行的分销渠道,且直营店开店速度缓慢,品牌方更多地是对接经销商,因而无法第一时间接收市场反馈,导致品牌在消费者偏好转移时显得反应迟钝。

对体育服饰这样边界明显的特定品类而言,从高端市场延伸到中低端市场是容易的:一方面,其原先的高端产品有充足的毛利率,在微笑曲线的纵向供应链上享有极大议价权,随时可以压低采购成本;另一方面,其多年精心维持的品牌形象,对虚荣心强的年轻消费者们,有着不可抵抗的诱惑力,只要以相同的母品牌发布面向大众的高性价比产品,就会有人买账。

同时,这种自上而下的挤压,能对同类中端商品的生产厂家造成极大冲击。相反,中端品牌若想向上攀登,是件难上加难的事情:一方面,若要拿出适配的产品,就必须加大研发生产成本;另一方面,需在营销上精准投入,方能体现出今非昔比的不同,而这个过程必然面临老客户的丧失。

3.2012年第三次定位“救市收缩”

发展至此,哈佛毕业、TPG(李宁投资方)合伙人、韩裔美籍的国际背景、曾将女鞋品牌达芙妮拖出泥沼——金珍君,似乎是助李宁纾困的最佳人选。

2012年,他成为李宁的执行理事,为这家下滑中的公司提出全面又细致的三步战略:在6-12个月内,着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题;1-2年内,改善供应链管理、营销和产品规划模式,以巩固公司在内地市场的地位;2-4年内,着手改造业务模式,在满足消费者品牌体验的同时,提高零售效率和投资回报率。

从产品、品牌、渠道和业务模式四个方向,金珍君执行起改革策略,其中最值得一提的是重振渠道:公司提前确认16-18亿的亏损,用以清理库存——用他自己的比喻刮骨疗毒来形容,可谓更加形象。

然而,这个外来的和尚也没能把李宁这本经念好。

他在上任之初就将管理层大换血,CFOCMOCSO(首席供应官)等全部被空降团队替换,本是为了保障计划的执行力,却事与愿违激起了更大的内部阻力。公司内部对金珍君此次改革的评价是政策不出中南海,意指战略被卡高层,不受下面员工待见,也得不到切实的执行和配合。


2012-2014年,李宁的直营门店增长近一倍,直营销售占比达38%,但公司却连续三年赤字,亏损高达33亿。

在金珍君的尝试中,他试图将李宁从张志勇留下的高不成低不就的尴尬境地中解救出来,让其回到大众中端的正轨上,却用力过猛,频繁降价打折和工厂直营店挫伤了品牌溢价,不慎将品牌推向了低质低价的低端区间。

虽然应收账款周转率有所上升,但存货周转率的持续下降,表明了最初计划的失败。金珍君黯然离场。


从张志勇到金珍君,李宁的品牌转型每次都看似坚决而激进,实际上却是流于形式,未能在其他业务层面做出配合,也没有在产业链上的其他环节得到支持。因此,尽管转型的大方向正确,却缺乏足够的资源支撑其到终点。

4.2017年第四次转型“运动且潮”

现在大众谈及李宁,相信其在2017年纽约时装周上的亮相一定是最为津津乐道的。这是李宁继北京奥运会后的又一个高光时刻,从那一天起,李宁脱胎换骨,以自信的姿态向世界、向年轻人展现了它的全新面貌,所有人惊呼没想到李宁还能这样

当外界把李宁尊为新一代国潮代表,李宁本人却表示,李宁从来不是潮牌,只不过是更潮一点的运动品牌。深入去看,你才能发现,如今让李宁扬眉吐气、广受好评的品牌新形象,其实是三年来不断调整战略的结果。

2014年底,李宁回归担任代理CEO,毫不掩饰地向员工表明:目前形势严峻,然后就开始了严格的成本控制。2015年,他对广告费、用工成本、管理咨询费等,全部进行削减,终于使品牌扭亏为盈,实现1400万净利,尽管微小但也算成功截洪。

李宁很清楚,这场危机不能通过亡羊补牢式的局部施力来解决,各方面都是关联性的。更确切地说,公司需要的是一场全方位的零售改造。对此,李宁以扁平化的组织架构调整和放权为起点,稳定军心并凝聚士气,带领公司逐步进行以产品为核心,串联渠道运营、供应链管理的一系列改变。

延续了金珍君的加强直营策略,2015年,李宁直营点增加300余个,库存周转率明显提升,现金流、资产负债率都向好发展。2017年,直营门店达到1500家,单店销售额升至170万元,更重要的是,电商渠道的建设取得了实质性进步,2017年同比增速近50%


渠道改造进入收尾阶段后,品牌的刷新升级才又重新被提上日程。

2017年的时装周大秀,不明就里的人会以为秀场上的都是新品,但李宁总设计师陈李杰直言不讳:时间太紧,一些秀场单品是从现有的大货中挑出的,毕竟一两个月是做不出什么新东西的。事实上,就连这场秀本身,李宁一开始也只是抱着试水的心态,后来的火爆似乎是机缘巧合的成果。

但每个商业人都心知肚明,所有的运气都不会是空穴来风,而是厚积薄发。虽然今年才形成单品牌、多品类、多渠道的正式说法,李宁其实已经践行这个战略许久。

其中,单品牌指的是主牌李宁;多品类是五大核心:跑步、篮球、训练、羽毛球和运动时尚,同时开设了更细分的子品牌:李宁儿童、李宁Young、快时尚弹簧标;多渠道则体现在店铺按综合店和品类店作出区分,为不同消费者提供独特的购物体验。

从批发运营商走向零售品牌商,李宁用了个时髦的说法:互联网+运动生活体验提供商。

2018年财报发布,李宁的营收毫无悬念地突破十亿大关。从如今与日俱增的品牌口碑和社会关注度来看,此次最新的品牌定位,李宁算是找对了门路。

品牌定位从来都是一个系统工程,是多元角色的多维在线协同,需要充分挖掘独特的企业文化和品牌价值,更需要同一个商业生态面上的供应链、产品研发、渠道、营销等多方配合,匹配效率。这个过程就像建模,需要把各种已知和未知的变量放入其中,通盘考虑,但它同时又是动态的,必须不断试错调整,迅速迭代。


而对于像李宁这样的消费品牌而言,定位工作就更是复杂。

首先,定位的中心必须是消费者,而非企业自身。消费者的基本需求是以品类区分的,品牌定位应从共识品类入手,李宁的五大核心品类分别针对不同的消费场景,能够让消费者灵活做出产品组合选择。

其次,定位必须有明显的差异点。每个品牌都希望自己能在顾客产生需求时,成为第一个被唤起的对象,这就要求品牌具备有意义的不同特性。李宁的悟道系列将运动、时尚和传统中国风结合在一起,迅速击中了年轻人的文化自豪感和对复古风潮的热情,这对李宁的整体品牌力起到了极大的提升效果。

再者,定位必须上升到精神文化层面。既然定位的最终战场是消费者心智,那么成功的品牌形象其实就是消费者心智中一场旷日持久的想象,要能在消费者需求出现的同时,唤醒消费者的积极情绪,甚至调动消费者的感官,最终依靠品牌本身就左右消费者的决策。

无论是李宁本人的事业,还是这个品牌的历史,都是一个绝佳的典型中国式创业故事,很容易让人联想到不屈不挠的体育精神、中国制造的自尊自信,还能体现出当代年轻人不逐大牌的个性。

最后,定位必须有适配的资源。如果只停留在改价格和打广告上,定位调整就是表里不一的,要么被忽视,要么被反感。定位是为了将适合的产品传递给适合的消费者,资源的匹配则是为了实现最有效的传递。

所以在考虑定位时,企业必须重新评价所有的生产经营环节的适当性,更要让定位理念在公司上下达成共识,如此才能保证品牌在定位点集中力量,一击即中。

可见,定位从来不是一件容易的事,企业需要改变的不仅仅是自身,更是自身在消费者心目中的模样。

来源:聚焦定位咨询微信公众号


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